未來，你可能不屬于任何公司
文/孫圈圈
最近又有幾個朋友辭職做自由職業者了，咨詢顧問自己單幹，倒也不少見。
這次略有不同，幾個先後“單飛”的朋友，聯合在一起，用同一個公司的名義走法律、财務流程。一個人接到需求之後，如果不是自己的擅長領域，就拉上其他擅長的顧問，抱團兒談項目，項目下來之後再分工合作。
要說他們是自由顧問？好像不完全是。但要說，他們是個小咨詢公司？似乎也不是。這個所謂的“公司”，隻有法律上的意義，沒有人是老板，也沒有人是員工。
如果非要給一個名字的話，它不像一個公司，倒像一個——平台。
是的，平台。
優步自己沒有車，隻是用車平台；阿裏自己沒有貨，隻是交易平台；微博自己不生産内容，隻是内容平台……
那麽人才呢？是否也沒必要用企業的形式組織起來，而用平台的方式呢？
實際上，追溯回去的話，“企業”這種組織形式，最初産生于社會化大生産。
羅納德？科斯曾經對企業的價值進行過解釋：在一個完全開放的勞動市場，人們可以互簽合約，出賣自己的勞動力，同時購買他人的勞動。
但這樣做的結果是，交易成本太高，每個人都需要去找不同的勞動力、進行選擇、在個人之間達成協議、執行協議。
而企業呢，通過層級制把人們組織起來，進行管理，雖然多了管理成本，但是隻要管理成本低于交易成本，企業就是有價值的。
然而，互聯網的發展，不僅帶來了技術方面的變革，也帶來了協作的便利和信息的透明，這些都使得交易成本大大降低。
在一些行業，如果交易成本降到足夠低，以至于低于管理成本的時候，企業就失去了優勢。而這時候，平台則會起來，因爲平台的作用是促進協作、匹配供需，它不需要企業那樣的高管理成本。
出現這種趨勢的，不僅僅是在咨詢行業，在媒體行業也是一樣，卸嗟哪谌萜教ń?襟w人與讀者直接聯系在一起，傳統的媒體企業顯得不那麽有優勢了。
在未來，還會有更多行業面臨這樣的變革。而身處這些行業的我們，未來有可能不再屬于任何一家公司，而隻屬于一個平台。
而一旦從企業到平台，最大的變化就是，個體的作用将會凸顯，而組織的作用将會減弱。
實際上，即便沒有咨詢和媒體行業這麽明顯的變化，不少企業，也已經在借鑒平台化的一些做法，悄悄地進行組織變革，以更加适應未來的發展以及人才需要。
而這些變革，對我們未來幾十年的職業生涯，将會産生深遠的影響。
從我個人這些年幫各大企業做組織設計咨詢的觀察來看，至少有四個企業發展的趨勢，是我們不能忽視的。
趨勢1：【更替】
企業的存續時間越來越短，個人在一家企業的職業生涯也越來越短
——所以，最大化利用企業的資源來爲自己增值，同時密切關注行業動向
我剛做咨詢的時候，企業做戰略規劃都是5年甚至10年。而現在，能夠拿得出清晰的3年戰略的企業，已經不多了。至于5年和10年，企業還是不是活着，也未可知。
即便仍然活着，它是否還能維持高增長、高利潤，從而爲你提供高物質回報，也是誰都不能保證的。
在這種趨勢下，個人不可能把安全感寄托于企業，而隻可能來源于自我價值的提升。
所以，你在進入一個企業之前，都不得不思考一個問題：假如這個行業衰落了、企業倒閉了，我還可以去哪兒？我的價值在這裏能得到多大提升？（關于價值提升，可以參考我之前的文章你沒錢，真的真的不是因爲不努力）
除此以外，你還需要時刻關注自己行業的變化，及其對自己的影響，你不得不去思考下面這些問題，以洞悉行業變化：
1.這個行業的人才素質，相比以往如何？
2.這個行業出去的人，身價漲跌如何？
3.行業是否存在人才短缺？在哪個細分領域？
4.哪個細分子行業的增長最迅速？
5.行業有什麽新技術産生？這種新技術會如何影響它？
6.這個行業的主要增值發生在價值鏈的哪一環？近期是否有變化？
趨勢2：【無界】
企業的組織架構越來越靈活，崗位的邊界會越來越模糊
——所以，找到變化下的内部創業機會，可能會實現彎道超車
以前做咨詢項目，都是從戰略梳理入手，然後設計與之匹配的組織架構，再梳理各個崗位的職責以及要求，然後按照要求配上合适的人。
總之，先挖坑、再找适合的蘿蔔填。
而今這樣的變革時期，僵硬的組織架構、森嚴的等級體系，将會使企業的決策變慢，無法應對變化。
那麽，什麽才能更快地應對變化呢？人。因爲崗位是死的，而人是活的，隻有人，才可能及時識别變化并快速反應。
所以，這幾年的組織設計，主題都是靈活：有些企業開始去中層化，隻留高層和基層；有些企業将崗位合并，避免分工過細帶來對人的限制；有些企業，甚至連崗位職責描述都取消了。
總之一句話，最大化蘿蔔的作用，而坑的大小則可以調整。層級之間的界限、崗位之間的界限，将越來越被打破。
這種“無界”的趨勢，使得個人有更多機會選擇自己願意做的事，進而會有更多嶄露頭角的機會。
比如，很多傳統企業，面對互聯網+、O2O、社群經濟這些新興概念，往往選擇同時兼顧傳統業務以及新興業務。
他們會在内部推行兩種架構，一種是适應現有業務的傳統架構，而對于新業務，則采用項目組這樣的靈活組織形式。
我看到過一些員工，當企業有新的項目時，他們敢于冒險，進入一個前途未蔔的項目組，最後成了，給公司創造了巨大價值，而他們則實現了彎道超車，同時借助企業的資源大大提升了自己的價值。
所以，去注意你所在的企業正在嘗試什麽樣的轉型和新業務，在這樣的業務中，你是否可以成爲其中的一員，而不是固守在原先的崗位上。
即便沒有這樣的機會，隻關注自己的一畝三分地，也将不再是好的做法。
趨勢3：【聯盟】
企業與人才、人才與人才的關系趨向于聯盟
——着力打造個人品牌
“聯盟”不是一個新概念了，它最初由Linkedin聯合創始人ReidHoffman提出，指的是：未來的職業将不再是雇傭關系，而是互相投資的關系。企業和員工雙方，爲了共同的使命和目标，互相在對方身上投資。
然而，爲什麽聯盟、而不再是雇傭呢？除了開頭所說的，互聯網帶來的交易成本降低之外，跟如今的行業結構也有很大關系。
過去制造業占主流，流程性和重複性的崗位需求大，體力勞動者需求多。而現在服務業逐漸步入主流，尤其是高端服務業，那麽與之相伴的，企業對腦力勞動者和創新人才的需求會越來越大。
但腦力勞動比體力勞動更難監控和管理。
比如說，你看一個包裝工有沒有好好幹活兒，數數他一天包裝了多少東西就行。但你要評估一個研發人員呢？是看他一天寫了幾份報告麽？顯然很困難。
所以，對需要創新的腦力勞動者而言，企業能夠控制的隻是他的時間，但投入程度完全由他自己決定，企業很難監控和管理。
在這種情況下，企業必須要跟人才建立情感聯系，形成精神契約，才能讓他足夠投入。實際上，我們已經可以看到很多種聯盟的形式了：
給予優秀員工股權期權等長期激勵，從而将個人與企業發展捆綁到一起，這是在薪酬方面跟人才形成聯盟。
一些公司雇傭自由顧問，自由顧問并非正式雇員，但會爲公司服務某個客戶或項目，然後按項目進行結算，這是在關系方面跟人才形成聯盟。
一些大企業，内部不雇傭研發人員，而采用開放式研發，跟有研究能力的個人或團隊合作，共享回報收益，這是在商業方面跟人才形成聯盟。
有些企業鼓勵員工内部創業，不光給投資，創業成功了還有可能收購回來，這是在發展方面跟人才形成聯盟。
什麽樣的企業願意跟人才形成聯盟呢？所謂的“高端”行業？未必。
海底撈大家都聽說過：店長及以上員工離職，隻要任職超過一年以上，就給一定金額的“嫁妝”，這就是一種聯盟。
原因很簡單，海底撈雖然是傳統行業，但餐飲業對店長以上級别的人才需求是很旺盛的，并且他們的投入度對業績的影響是很大的，這一點跟所謂的高端行業沒有差别。
所以說，越依賴于人才的行業，企業越希望跟人才建立聯盟關系。
倘若你希望未來與企業形成聯盟，而不是雇傭關系，那麽，你就需要去那些依賴人的行業，同時，着力打造自己的個人品牌，而不是依賴于企業品牌。
倘若你不是這樣的類型，而是習慣于按指令做事，那麽，就去那些高度依賴資本和資源的行業，前提是，他們的優勢可以維持到你的職業生涯結束。
趨勢4：【分化】
企業更加重視人力資本投入産出比，資源分配出現兩極分化
——讓自己的價值服務更直接作用于産出
這兩年所服務過的企業，尤其是傳統行業，很多都提出要控制成本、提高效率。一個原因是經濟的不确定性，另一個原因則是技術沖擊，很多行業被颠覆。
當市場不利、利潤下降的時候，自然就想到要降低成本。而在很多企業的成本裏，人力成本是很大的一塊。
現在去看很多企業的人力資源總監以及其他高管，可能都有一個績效指标，就是人力成本投入産出比。
簡單來說，就是花在員工身上的每一分錢，給企業帶來了多少回報。
如何最大化人力成本的投入産出比呢？很多企業采取的方式是：資源重新分配。
比如，1塊錢分給兩個人，A員工比B員工績效好，過去是A給6毛，B給4毛，資源重新分配之後，現在是A給7毛，B隻給3毛。
企業希望通過這樣的方式，将資源傾斜給高價值員工，提高他們的積極性，同時也鞭策其他員工。
換言之，企業會越來越多地将資源投給那些高價值員工。相應的，越不能産生價值的，企業越會減少投資。
所以，在這樣分化的大趨勢下，如果你所做的事情，不能給企業帶來足夠的價值，你自己就将沒有價值。
對一部分人來說，這是最好的時代；對另一部分人來說，這也是最壞的時代。
總之，在企業走向平台化架構的趨勢下，我們需要知道：
1.随着交易成本的下降和管理成本的上升，企業将越來越平台化，表現爲：更替、無界、聯盟和分化；
2.我們應該不斷通過提問，時刻關注自己行業的發展動向；
3.主動發現機會，利用企業資源提升自我價值，才有可能彎道超車；
4.如果希望聯盟，就去那些相對依賴人的行業；
5.最重要的是，不隻是個人，企業也應當關注這些趨勢，才能留住優秀的人才
未来，你可能不属于任何公司
文/孙圈圈
最近又有几个朋友辞职做自由职业者了，咨询顾问自己单干，倒也不少见。
这次略有不同，几个先后“单飞”的朋友，联合在一起，用同一个公司的名义走法律、财务流程。一个人接到需求之后，如果不是自己的擅长领域，就拉上其他擅长的顾问，抱团儿谈项目，项目下来之后再分工合作。
要说他们是自由顾问？好像不完全是。但要说，他们是个小咨询公司？似乎也不是。这个所谓的“公司”，只有法律上的意义，没有人是老板，也没有人是员工。
如果非要给一个名字的话，它不像一个公司，倒像一个——平台。
是的，平台。
优步自己没有车，只是用车平台；阿里自己没有货，只是交易平台；微博自己不生产内容，只是内容平台……
那么人才呢？是否也没必要用企业的形式组织起来，而用平台的方式呢？
实际上，追溯回去的话，“企业”这种组织形式，最初产生于社会化大生产。
罗纳德？科斯曾经对企业的价值进行过解释：在一个完全开放的劳动市场，人们可以互签合约，出卖自己的劳动力，同时购买他人的劳动。
但这样做的结果是，交易成本太高，每个人都需要去找不同的劳动力、进行选择、在个人之间达成协议、执行协议。
而企业呢，通过层级制把人们组织起来，进行管理，虽然多了管理成本，但是只要管理成本低于交易成本，企业就是有价值的。
然而，互联网的发展，不仅带来了技术方面的变革，也带来了协作的便利和信息的透明，这些都使得交易成本大大降低。
在一些行业，如果交易成本降到足够低，以至于低于管理成本的时候，企业就失去了优势。而这时候，平台则会起来，因为平台的作用是促进协作、匹配供需，它不需要企业那样的高管理成本。
出现这种趋势的，不仅仅是在咨询行业，在媒体行业也是一样，众多的内容平台将媒体人与读者直接联系在一起，传统的媒体企业显得不那么有优势了。
在未来，还会有更多行业面临这样的变革。而身处这些行业的我们，未来有可能不再属于任何一家公司，而只属于一个平台。
而一旦从企业到平台，最大的变化就是，个体的作用将会凸显，而组织的作用将会减弱。
实际上，即便没有咨询和媒体行业这么明显的变化，不少企业，也已经在借鉴平台化的一些做法，悄悄地进行组织变革，以更加适应未来的发展以及人才需要。
而这些变革，对我们未来几十年的职业生涯，将会产生深远的影响。
从我个人这些年帮各大企业做组织设计咨询的观察来看，至少有四个企业发展的趋势，是我们不能忽视的。
趋势1：【更替】
企业的存续时间越来越短，个人在一家企业的职业生涯也越来越短
——所以，最大化利用企业的资源来为自己增值，同时密切关注行业动向
我刚做咨询的时候，企业做战略规划都是5年甚至10年。而现在，能够拿得出清晰的3年战略的企业，已经不多了。至于5年和10年，企业还是不是活着，也未可知。
即便仍然活着，它是否还能维持高增长、高利润，从而为你提供高物质回报，也是谁都不能保证的。
在这种趋势下，个人不可能把安全感寄托于企业，而只可能来源于自我价值的提升。
所以，你在进入一个企业之前，都不得不思考一个问题：假如这个行业衰落了、企业倒闭了，我还可以去哪儿？我的价值在这里能得到多大提升？（关于价值提升，可以参考我之前的文章你没钱，真的真的不是因为不努力）
除此以外，你还需要时刻关注自己行业的变化，及其对自己的影响，你不得不去思考下面这些问题，以洞悉行业变化：
1.这个行业的人才素质，相比以往如何？
2.这个行业出去的人，身价涨跌如何？
3.行业是否存在人才短缺？在哪个细分领域？
4.哪个细分子行业的增长最迅速？
5.行业有什么新技术产生？这种新技术会如何影响它？
6.这个行业的主要增值发生在价值链的哪一环？近期是否有变化？
趋势2：【无界】
企业的组织架构越来越灵活，岗位的边界会越来越模糊
——所以，找到变化下的内部创业机会，可能会实现弯道超车
以前做咨询项目，都是从战略梳理入手，然后设计与之匹配的组织架构，再梳理各个岗位的职责以及要求，然后按照要求配上合适的人。
总之，先挖坑、再找适合的萝卜填。
而今这样的变革时期，僵硬的组织架构、森严的等级体系，将会使企业的决策变慢，无法应对变化。
那么，什么才能更快地应对变化呢？人。因为岗位是死的，而人是活的，只有人，才可能及时识别变化并快速反应。
所以，这几年的组织设计，主题都是灵活：有些企业开始去中层化，只留高层和基层；有些企业将岗位合并，避免分工过细带来对人的限制；有些企业，甚至连岗位职责描述都取消了。
总之一句话，最大化萝卜的作用，而坑的大小则可以调整。层级之间的界限、岗位之间的界限，将越来越被打破。
这种“无界”的趋势，使得个人有更多机会选择自己愿意做的事，进而会有更多崭露头角的机会。
比如，很多传统企业，面对互联网+、O2O、社群经济这些新兴概念，往往选择同时兼顾传统业务以及新兴业务。
他们会在内部推行两种架构，一种是适应现有业务的传统架构，而对于新业务，则采用项目组这样的灵活组织形式。
我看到过一些员工，当企业有新的项目时，他们敢于冒险，进入一个前途未卜的项目组，最后成了，给公司创造了巨大价值，而他们则实现了弯道超车，同时借助企业的资源大大提升了自己的价值。
所以，去注意你所在的企业正在尝试什么样的转型和新业务，在这样的业务中，你是否可以成为其中的一员，而不是固守在原先的岗位上。
即便没有这样的机会，只关注自己的一亩三分地，也将不再是好的做法。
趋势3：【联盟】
企业与人才、人才与人才的关系趋向于联盟
——着力打造个人品牌
“联盟”不是一个新概念了，它最初由Linkedin联合创始人ReidHoffman提出，指的是：未来的职业将不再是雇佣关系，而是互相投资的关系。企业和员工双方，为了共同的使命和目标，互相在对方身上投资。
然而，为什么联盟、而不再是雇佣呢？除了开头所说的，互联网带来的交易成本降低之外，跟如今的行业结构也有很大关系。
过去制造业占主流，流程性和重复性的岗位需求大，体力劳动者需求多。而现在服务业逐渐步入主流，尤其是高端服务业，那么与之相伴的，企业对脑力劳动者和创新人才的需求会越来越大。
但脑力劳动比体力劳动更难监控和管理。
比如说，你看一个包装工有没有好好干活儿，数数他一天包装了多少东西就行。但你要评估一个研发人员呢？是看他一天写了几份报告么？显然很困难。
所以，对需要创新的脑力劳动者而言，企业能够控制的只是他的时间，但投入程度完全由他自己决定，企业很难监控和管理。
在这种情况下，企业必须要跟人才建立情感联系，形成精神契约，才能让他足够投入。实际上，我们已经可以看到很多种联盟的形式了：
给予优秀员工股权期权等长期激励，从而将个人与企业发展捆绑到一起，这是在薪酬方面跟人才形成联盟。
一些公司雇佣自由顾问，自由顾问并非正式雇员，但会为公司服务某个客户或项目，然后按项目进行结算，这是在关系方面跟人才形成联盟。
一些大企业，内部不雇佣研发人员，而采用开放式研发，跟有研究能力的个人或团队合作，共享回报收益，这是在商业方面跟人才形成联盟。
有些企业鼓励员工内部创业，不光给投资，创业成功了还有可能收购回来，这是在发展方面跟人才形成联盟。
什么样的企业愿意跟人才形成联盟呢？所谓的“高端”行业？未必。
海底捞大家都听说过：店长及以上员工离职，只要任职超过一年以上，就给一定金额的“嫁妆”，这就是一种联盟。
原因很简单，海底捞虽然是传统行业，但餐饮业对店长以上级别的人才需求是很旺盛的，并且他们的投入度对业绩的影响是很大的，这一点跟所谓的高端行业没有差别。
所以说，越依赖于人才的行业，企业越希望跟人才建立联盟关系。
倘若你希望未来与企业形成联盟，而不是雇佣关系，那么，你就需要去那些依赖人的行业，同时，着力打造自己的个人品牌，我爱范文，而不是依赖于企业品牌。
倘若你不是这样的类型，而是习惯于按指令做事，那么，就去那些高度依赖资本和资源的行业，前提是，他们的优势可以维持到你的职业生涯结束。
趋势4：【分化】
企业更加重视人力资本投入产出比，资源分配出现两极分化
——让自己的价值服务更直接作用于产出
这两年所服务过的企业，尤其是传统行业，很多都提出要控制成本、提高效率。一个原因是经济的不确定性，另一个原因则是技术冲击，很多行业被颠覆。
当市场不利、利润下降的时候，自然就想到要降低成本。而在很多企业的成本里，人力成本是很大的一块。
现在去看很多企业的人力资源总监以及其他高管，可能都有一个绩效指标，就是人力成本投入产出比。
简单来说，就是花在员工身上的每一分钱，给企业带来了多少回报。
如何最大化人力成本的投入产出比呢？很多企业采取的方式是：资源重新分配。
比如，1块钱分给两个人，A员工比B员工绩效好，过去是A给6毛，B给4毛，资源重新分配之后，现在是A给7毛，B只给3毛。
企业希望通过这样的方式，将资源倾斜给高价值员工，提高他们的积极性，同时也鞭策其他员工。
换言之，企业会越来越多地将资源投给那些高价值员工。相应的，越不能产生价值的，企业越会减少投资。
所以，在这样分化的大趋势下，如果你所做的事情，不能给企业带来足够的价值，你自己就将没有价值。
对一部分人来说，这是最好的时代；对另一部分人来说，这也是最坏的时代。
总之，在企业走向平台化架构的趋势下，我们需要知道：
1.随着交易成本的下降和管理成本的上升，企业将越来越平台化，表现为：更替、无界、联盟和分化；
2.我们应该不断通过提问，时刻关注自己行业的发展动向；
3.主动发现机会，利用企业资源提升自我价值，才有可能弯道超车；
4.如果希望联盟，就去那些相对依赖人的行业；
5.最重要的是，不只是个人，企业也应当关注这些趋势，才能留住优秀的人才
